Le minacce interne al marketing

17 marzo 2017

  

Sintesi

Ogni azienda, indipendentemente dalla sua dimensione, incluse quelle realtà imprenditoriali costituite da un'unica persona (liberi professionisti, artigiani, commercianti, ecc...), quotidianamente deve destinare delle energie per proteggere la "linea del fronte".

 

Con linea del fronte mi riferisco a quel "punto" in cui l'azienda incontra i propri clienti. Ascolta le loro esigenze, i loro problemi, e dà le dovute risposte riguardo i propri servizi e/o prodotti.

Qualsiasi strategia di marketing che si rispetti non trascura mai le relazioni tra azienda e cliente. Anzi, queste sono l'elemento più importante del business.
Amo spesso sottolineare che una strategia di marketing che non si basa su relazioni umane difficilmente potrà far "esplodere" il business dell'azienda.

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Quasi per assurdo, la "linea del fronte" diventa sempre più difficile da presidiare mano a mano che aumenta la dimensione dell'azienda. Infatti più l'azienda aumenta di dimensione e più ha difficoltà a rimanere "vicino" ai propri clienti.

La burocrazia interna cresce proporzionalmente alla crescita delle dimensioni aziendali. Inevitabilmente più l'azienda si struttura più si crea competizione tra le differenti aree e uffici, aumentando anche la non comunicazione tra questi ultimi.

Questi fattori, assieme a molti altri, diventano elemento di disturbo al successo dell'azienda, e soprattutto al rapporto con i clienti. Negli articoli dedicati all'importanza dei feedback, ho sottolineato uno dei molti aspetti della vita interna di un'azienda, che se non è gestito in modo corretto può limitare o addirittura rovinare anche la migliore strategia di marketing.

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Come focalizzare e mantenere l'attenzione dell'azienda sui rapporti con il cliente, impedendo a fattori interni di distrarre da questo obiettivo?

Una ricerca condotta dalla Harvard University, ha posto questa domanda agli amministratori delegati di alcuni colossi industriali e di alcune multinazionali.

Dalle risposte ottenute si può comprendere come, per i manager di queste società la cura del rapporto con il cliente è quasi un'ossessione. Pongono grande attenzione ad ogni dettaglio dell'esperienza che i clienti vivono nei confronti dei prodotti e dei servizi offerti.

Le aziende che hanno raggiunto grandi dimensioni e che continuano a presidiare la "linea del fronte" con la medesima forza di quando sono nate, hanno in comune le seguenti quattro caratteristiche:

1) Linea diretta tra tutti i livelli dell'organizzazione aziendale.
La prima preoccupazione da parte di chi è addetto a presidiare la "linea del fronte" è poter far pervenire le esigenze ed i problemi dei clienti alla dirigenza dell'azienda. Tex Gunning, quando ha preso le redini della TNT, ha trascorso le prime settimane del suo mandato non in ufficio ma "al fronte". Ha voluto respirare il clima nei centri di distribuzione di TNT, a bordo dei camion che effettuano le consegne.
Ha inviato una e-mail in cui incoraggiava tutti i 70.000 dipendenti dell'azienda a comunicare idee, problematiche, preoccupazioni, e qualsiasi altra cosa potesse migliorare il servizio offerto ai clienti.

Le risposte non si sono fatte attendere, infatti il CEO di TNT ha ricevuto più di 1000 risposte a cui ha voluto rispondere personalmente.

Oggi, se TNT, è riuscita a fondersi con FedEx è anche merito di questa iniziativa, che ha permesso a TNT di tornare ad essere un'azienda efficiente, ma soprattutto di divenire un'azienda che risponde alle esigenze dei clienti.

2) Trasformare le decisioni prese nella strategia di marketing in abitudini quotidiane.
Il lavoro apparentemente sembra essere sempre lo stesso ogni giorno. In realtà più un'azienda aumenta di dimensioni, più introduce nella sua struttura nuovi servizi, che richiedono competenze, professionalità, capacità organizzativa.

Tutto questo può portare ad un'eccessiva visione verso l'interno. C'è il rischio quindi che per migliorare la struttura aziendale ci si dimentichi del rapporto con il cliente. Qualsiasi miglioramento interno è doveroso, ma deve essere sempre volto al miglioramento del rapporto con il cliente, o quanto meno non deve sottrarre energie e forze a quest'ultimo.

3) Valorizzare i dipendenti che si prodigano nel curare il rapporto con i clienti e gli interessi dell'azienda.
Diventa fondamentale identificare chi, tra i collaboratori, dedica più energie a curare in ogni aspetto il rapporto con il cliente, e farli divenire dei punti di riferimento per tutti gli altri membri dell'azienda. Questi di fatto sono dei leader naturali, perché sono spesso già visti dai colleghi come dei punti di riferimento a cui guardare e su cui fare affidamento.

L'operatore sanitario privato DaVita, specializzato nell'erogazione di servizi di dialisi, è riuscito ad uscire da una situazione molto vicina al fallimento grazie ad una strategia di marketing basata sulle relazioni umane.

Il primo passo nell'attuazione del piano marketing è stato quello di coinvolgere tutti i dipendenti dell'azienda, in particolar modo quelli che si interfacciano con i clienti, o meglio con i pazienti della DaVita. L'obiettivo era quello di verificare quanto i dipendenti avessero interiorizzato i valori fondamentali che l'azienda aveva scelto per rilanciare il proprio brand.

Il passo successivo della strategia di marketing della DaVita è stato quello di individuare e premiare i dipendenti che si erano distinti nel proprio lavoro. Per ottenere questo l'azienda ha coinvolto i pazienti stessi, invitandoli a lasciare commenti, in particolar modo feedback sulle prestazioni fornite dal personale sanitario della DaVita.

Questo approccio al marketing ed alla comunicazione, ha permesso di infondere una forte condivisione della missione aziendale tra tutti dipendenti, dando vita ad una linea diretta tra i sanitari che si interfacciano con la dirigenza e i pazienti, infondendo in chi si relaziona con questi ultimi a fare gli interessi della DaVita.

La DaVita in questo modo è riuscita a moltiplicare di 100 volte il prezzo del proprio pacchetto azionario, scongiurando ed allontanando il fantasma del fallimento.

4) Dare ai propri dipendenti l'autonomia e le risorse per servire al meglio i clienti.
Vikram Oberoi CEO della Oberoi Hotels & Resorts, ricorda come suo nonno, Mohan Singh Oberoi fondatore di una delle due catene di Hotel di lusso più importanti dell'India, anche quando aveva superato i 90 anni, continuava a leggere con attenzione i commenti lasciati dai clienti che avevano soggiornato nei suoi Hotel.

La strategia marketing della famiglia Oberoi è stata da sempre quella di responsabilizzare ogni dipendente, affinché fosse proprio quest'ultimo a generare il valore del marchio Oberoi.
Per ottenere questo, ogni dipendente dell'azienda ha la facoltà di prendere tutte le decisioni necessarie per soddisfare il cliente.

La Oberoi da molta importanza alla formazione dei propri dipendenti. Formazione che si pone due obiettivi: ascoltare con empatia il cliente, capirne le specifiche esigenze.

Facendo sentire i dipendenti parte attiva e responsabile nei rapporti con il cliente la Oberoi ha costruito la chiave del proprio successo.

Conclusione

Quando si vuole dare vita ad una strategia di marketing, è fondamentale capire se è necessario prima di tutto costruire le giuste condizioni interne all'azienda perché il piano marketing raggiunga gli obiettivi prefissati.

Tra queste condizioni è fondamentale il rapporto con il cliente, il quale è stato, ed è tutt'ora, la chiave del successo di realtà come Home Depot (vedi l'articolo Marketing, relazioni umane e Home Depot). La valorizzazione dei propri dipendenti come ha fatto Toyota, la quale ha dato a tutti, se notano delle situazioni in cui intervenire, l'autonomia di poter fermare la linea di montaggio di un'auto.

Il fallimento della strategia marketing è spesso imputato a fattori esterni, invece spesso i fattori del fallimento vanno ricercati proprio all'interno dell'azienda.

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